Flughafen Berlin-Brandenburg als Praxisbeispiel für schlechtes Projektmanagement

Checkliste für schlechtes Projektmanagement

14. April 2014 | Von | Kategorie: AKTUELLES, GROSSPROJEKTE

Aus Fehlern lernen, ist in Deutschland nicht sehr populär. Doch wäre dies wenigstens noch etwas Positives, das man dem allmählich sinkenden Schiff BER – Flughafen Berlin Brandenburg – abgewinnen könnte. Die Öffentlichkeit verdankt nämlich Harald Siegle, bis vor kurzem Leiter der Abteilung ‚Real Estate‘ bei der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH (FBB GmbH), eine wohltuend unaufgeregte und systematische Darstellung von vielem, was beim Bau und Betrieb des BER schief läuft: Gut geeignet als ‚Checkliste für schlechtes Projektmanagement‘.

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Wieso ein Thema für diesen Blog???

Es ist an sich nicht Aufgabe dieses Blogs, sich mit im Scheitern begriffenen Bau- bzw. Infrastruktur-Großprojekten zu beschäftigen. Dass wir das Thema dennoch aufgreifen, liegt am darin liegenden Lernpotenzial: Harald Siegle, der geschasste Abteilungsleiter des BER, hat in überzeugender und nachvollziehbar objektiver Weise zusammengetragen, was schief lief und läuft im Bauprojekt für den neuen Flughafen und der Projektplanung und -durchführung dafür. Sein Brief [2] weist gleichzeitig auch auf Mängel hin, die der Aufbauorganisation für den Betrieb der Infrastruktureinrichtung BER zuzuschreiben sind.

Es zeigen sich damit zahlreiche Parallelen zwischen dem Projekt ‚Errichtung des Großflughafens Berlin-Brandenburg‘ und der Planung und Durchführung von aktuellen IT-Großprojekten von Polizeibehörden des Bundes und der Länder. Die detailliert beschriebenen Mängel in der Aufbauorganisation beim Betrieb des ‚BER‘ erinnern an Erscheinungen in den Aufbauorganisationen der Polizeibehörden der Länder, die in jüngster Vergangenheit einer Polizeistrukturreform unterworfen sind.

Es wäre schade, wenn die Chance vertan würde, dass auch andere Projekte und Organisationen aus den Fehlern beim BER lernen. In diesem Sinne danken wir Harald Siegle für seine Courage und sein Engagement und die klare Darstellung. Und geben die essentiellen Fragen wieder, die sein Anwalt nach einem Bericht des Tagesspiegel vom 11.04.2014 in einem Brief an den Aufsichtsratsvorsitzenden Wowereit und andere Mitglieder des Gremiums aufgeworfen hat [3]:

Sind schwerwiegende Fehlentwicklungen in öffentlichen Unternehmen Geheimsachen und unliebsame Kritiker zu feuern ..?
Will man Mitarbeiter von in öffentlicher Hand befindlichen Unternehmen, die mit Milliarden Euro-Beträgen aus Steuergeldern finanziert werden und wegen ihrer Probleme im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehen, mit existenziellen beruflichen Maßnahmen überziehen, weil ihre in den Tatsachen unbestrittene Kritik … an die Öffentlichkeit gelangt?

Checkliste für schlechtes Management

Vergleiche zwischen dem, was Siegle beschreibt und den Erscheinungen im eigenen Projekt bzw. der eigenen Organisation mag jeder Leser selbst anstellen.
Finden Sie also im Folgenden eine Zusammenfassung in unserer Checkliste für schlechtes Management, die sich anlehnt an der Darstellung von Harald Siegle und ab und an ergänzt wird durch eigene Erfahrungen und gleichen Sie einfach ab, was Ihnen davon auch aus Ihrem Projekt bzw. Ihrer Aufbauorganisation, ggf. mitten in oder kurz nach der ‚Strukturreform‘, bekannt vorkommt:

A) Planung, Durchführung und Controlling von Projekten (im Sinne von BAO – Besonderen Aufbauorganisationen)

A.1 Zieldefinition und Überwachung der Zielerreichung

  • Fehlende bzw. viel zu unkonkrete und nicht bezifferte Zieldefinitionen
  • Massive Abweichungen zwischen ursprünglich definiertem Ziel und dem, was im Laufe des Projektes (noch) als Ziel verfolgt wird
  • Einseitige Orientierung auf „die rasche und wie auch immer geartete Fertigstellung ohne Rücksicht auf Planung, Dokumentation und Betrieb – führt zu massiver weiterer Verzögerung und Verteuerung
  • „Im steten Wunsch und Willen, nur nach vorne zu schauen hat man … aus den Fehlern bisher nichts gelernt und auch unabweisbare personelle Konsequenzen umgangen. Dieser „Blick nach vorn“ lag dabei auch im Interesse jener, die den jetzigen Zustand verursacht und damit zu verantworten haben.“

A.2a Mangelhafte Planung …

  • Fehlende strategische Planung
  • Fehlende Detailplanung der einzelnen Entwicklungsstufen
  • Fehlende Vorplanung weiterer Entwicklungsstufen [bei stufenweiser Umsetzung – siehe PIAV]
  • Planungsmängel in der Vergangenheit werden nicht analysiert und haben keine Konsequenzen

A.2b … Folgen mangelhafter Planung

  • Mängel in der Umsetzung
  • fehlende (aber an sich vorgeschriebene) Abnahmen
  • Fehlende Nutzungs-Genehmigungen o.ä.
  • Fehlende Errichtungs- und Betriebsdokumentationen

mit der Folge, dass die Nutzungsfähigkeit nicht oder nur eingeschränkt gegeben ist.

A.3 Vertragsgestaltung, vergaberechtliche Umsetzung

  • Viele Leistungen werden – entgegen den rechtlich bindenden vergaberechtlichen Regelungen ohne Wettbewerb freihändig vergeben
  • „Ad-hoc-Entscheidungen sind geeignet, ständige Kollisionen mit dem Vergaberecht zu generieren, da das öffentliche Vergaberecht eine vorausschauende Bedarfsplanung, Definition des Leistungsumfangs und entsprechende Fristen für die Beschaffung verlangt. „Der ‚Zwang‘ zur vorausschauenden Definition des Bedarfs gehört zu den Vorteilen des oft und zuweilen mit Recht gescholtenen öffentlichen Vergaberechts.“
  • Planer und Durchführer werden (teilweise) auf der Grundlage von Dienstleistungs- bzw. Arbeitnehmer-Überlassungsverträgen ohne werkvertragliche Verpflichtung engagiert. Die Vergütung erfolgt in einer äußerst unwirtschaftlichen Stundenlohnabrede.
  • Infolge des Dienstleistungscharakters der Verträge werden Leistungen bezahlt, obwohl diese infolge mangelhafter Abstimmung in Schnittstellenbereichen oder Nichtberücksichtigung der konkreten Gegebenheiten in einem Teilprojekt nicht umsetzbar sind.
  • Infolge des Dienstleistungscharakters der Verträge sind ‚Mängel‘ am erstellten Werk nicht einklagbar und Schadenersatzansprüche nicht geltend zu machen.
  • Gravierende Strukturdefizite in einer Gemengelage mit divergierenden Interessen, ständiger ‚Beanspruchung‘ des Vergaberechts, Kompetenzwirrwarr und ungeeignete Vertragsstrukturen führen im Ergebnis zu einem Stillstand der Fertigstellung und Inbetriebnahme

A.4 Projektmanagement, Controlling, Risikomanagement

  • „Großprojekte brauchen … eine sehr präzise Organisation mit professionellem Projektmanagement, qualifiziertem Personal, ausgereiftem Projektcontrolling, diversen ‚Checks & Balances‘, Vieraugenprinzip und klare Schnittstellen.
  • Diese Voraussetzungen können … nicht durch Unterdrückung kritischer Stimmen und unverbrüchlichen Glauben an ein „finales Gelingen“ ersetzt werden.“
  • Fehlendes (unabhängiges) technisches, wirtschaftliches und (vergabe)rechtliches Controlling
  • Abbau von Qualitätsschwellen – wenn anfänglich noch ‚klare Vorgaben‘ für Passieren oder Scheitern von Qualitätstests proklamiert wurden, werden diese geschliffen und annähernd jede Performance von ‚erwünschten‘ Auftragnehmern ‚durchgewunken‘ wird, um nur den (angeblichen) Gesamterfolg des Projekts nicht als gefährdet erscheinen zu lassen – eine Erscheinung, die gerade auch in polizeilichen IT-Pilotprojekten in der Vergangenheit zu beobachten war [persönliche Anmerkung von AB]
  • fehlendes, vom Projektmanagement unabhängiges Controlling
  • vollkommen fehlendes Risikomanagement

A.5 Zeit- und Terminplanung

  • Eine zentrale, professionelle Terminsteuerung mit Soll-Ist-Vergleichen und Darstellung des kritischen Pfades fehlt
  • Terminangaben beziehen sich auf Einzelmodule bzw. „Stufen“, nicht jedoch auf das gesamt Projekt
  • Eine Gesamtterminabschätzung erfolgt heuristisch/kumulativ ohne ausreichend qualifizierte Berücksichtigung der fachlichen und funktionalen Abhängigkeiten
  • „Eine solche Terminplanung ist ungeeignet für eine effiziente Gesamtsteuerung des Projektes, sie versorgt die Werkverträge mit nachgeordneten Unternehmen auch nicht mit verlässlichen und damit verbindlichen Terminangaben. Dies wiederum erhöht weiter die Kosten und verringert zugleich den Anspruch auf ein werkvertraglich definiertes Leistungsvolumen in einer klar vereinbarten Zeiteinheit.“
  • „Um Ziele (doch noch) zu erreichen werden interne Sicherungsmechanismen z.B. das Vieraugenprinzip, abgebaut, Nachtragsforderungen der Auftragnehmer sehr großzügig geprüft und das Vergaberecht noch weitgehender [als bisher ohnehin schon] ausgelegt“.

A.6 Verantwortung und Haftung, Umgang mit bisherigen Mängeln

  • Soweit Mängeldokumentationen vorliegen, sind sie als Beweismittel ungeeignet, da zu wenig konkretisiert
  • Die schleppende und undeutliche Identifikation der Mängel und deren zögerliche Abarbeitung geht zu Lasten des Auftraggebers
  • Die Kosten der Mängelbeseitigung trägt der Auftraggeber
  • „Die Beseitigung der [bisherigen] Mängel wird intern und extern weiterhin auf jene Beteiligten übertragen, die … jene Mängel verursacht haben und [eigentlich / d. Verf.] dafür haftbar sind.“
  • Dass es nicht zu persönlicher Haftungsinanspruchnahme kommt, wird begründet mit ‚unverzichtbarem Projektwissen jener Beteiligten‘. Dieses Projektwissen wird intern ironisch auch als ‚Täterwissen‚ bezeichnet.
  • Auf eine proaktive Verfolgung der Ansprüche aus Fehlern (Mängeln) wird intern und gegenüber beteiligten Unternehmen / Unternehmern verzichtet

B) Management-Fehler im Rahmen der Allgemeinen Aufbauorganisation (AAO)

B.1 Strukturieren, Organisieren und Gestalten

  • Bestehende Organisationsstrukturen, Regeln, Rollen und Aufgabenverteilungen werden außer Kraft gesetzt
  • Durch die Abschaffung von Geschäftsbereichen und andere umfangreiche Veränderungen der Aufbauorganisation ist nicht mehr verbindlich geregelt, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist, seinerseits etwas von anderen erwarten darf bzw. selbst abzuliefern hat.
  • Im Kontext von Parallelaufträgen entstehen erhebliche Verunsicherungen („wer ist für was noch zuständig?“) in Verbindung mit massiven Reibungsverlusten, die durch die vorbeschriebenen Parallelaufträge noch gesteigert wird
  • Strukturfehler in der Aufbauorganisation, (Mischung von Stabs-, Linien- und Matrixorganisation) mit Funktionen auf Aufgaben, die bisher noch in keiner Aufbauorganisation eines größeren Projektes zu entdecken waren und erheblichen Klärungsbedarf erzeugen
  • Trennung von administrativer und operativer Führung führt zu Überschneidung und weißen Flecken

B.2 Kommunizieren, miteinander Umgehen

  • Zunehmende Defizite in der Unternehmenskultur, gekennzeichnet durch Beratungsresistenz, verstärkte Hierarchisierung, Resignation und Kritiklosigkeit
  • Warnungen (von Projektbeteiligten) werden ignoriert
  • Kritische Mitarbeiter werden „abberufen“
  • Briefe werden nicht beantwortet

B.3 Kompetenz und Führung

  • Es ist unklar, wer welche Kompetenzen hat und mit entsprechender persönlicher und fachlicher Kompetenz das Ganze führt
  • Die Projektleitung ist durchgehend von Personen besetzt, die keinerlei langjährige (Fach)Erfahrungen haben, geschweige denn Erfahrung bei der Durchführung großer komplexer Infrastrukturprojekte

B.4 Entscheidungen treffen und umsetzen

  • Entscheidungsfindung erscheint „zuweilen auf Bauchgefühl beruhend und sprunghaft“ selbst bei strategischen Fragen
  • Fehlentscheidungen werden … nicht revidiert, sondern als Beleg von Führungsstärke „entschieden“ durchgesetzt
  • Das Handeln ist durch operativen Aktionismus/“Sofortismus“ ohne angemessen interne Abstimmung und Sachkunde, sowie die unkoordinierte, parallele Erteilung interner Aufträge bestimmt

B.5 Übernahme von Verantwortung durch Führungskräfte / Funktionsträger

[Zu dieser Sektion gibt es weder bei Harald Siegle noch aus eigener Erfahrung [AB] verwertbare Beiträge/ d. Verf.]

Update, 14.04.2014

Der Tagesspiegel berichtet soeben (das ist Montag, der 14.04 um nach 18 Uhr) [4], dass Herr Mehdorn heute in einem Sonderausschuss des Brandenburger Landtags für einen Eklat sorgte. Er verließ die Sitzung nämlich – im Gefolge die BER-Finanzchefin Heike Fölster – bevor die Sitzung noch überhaupt begonnen hatte. Anzunehmen ist, dass der Landtag – das Land Brandenburg ist Mitgesellschafter beim BER – gerne einige Fragen geklärt hätte z.B. bezüglich der jüngsten Nachforderung von 1,1 Milliarden Euro. Die beiden Führungskräfte des BER hielten es jedoch offensichtlich für unzumutbar länger zu bleiben, da auch der „Kritiker“ Siegle im Sitzungssaal anwesend war und gingen daher … … …

Solange sich Funktionsträger, die sehr viel Geld aus der Steuerkasse bekommen und nicht auch nur annähernd die Ergebnisse erzielen, die man / der Steuerzahler von ihnen erwartet, ein solches selbstherrliches Verhalten erlauben können und niemand (z.B. aus dem Aufsichtsrat) es wagt, ihnen mit Rausschmiss und persönlicher Inhaftungnahme zu drohen, wird sich nichts ändern … …
Das weiß auch Herr Mehdorn, denn wer sollte dieses Himmelfahrtskommando des BER-Geschäftsführers schon haben wollen?!

Und so dreht sich das Karussell aus fehlender politischer Vorgabe, läppischer Strategie, nicht vorhandener professioneller Planung, völlig intransparenter Auftragsvergabe, unengagierter Umsetzung durch Auftragnehmer-Beschäftigte, die wenig bis gar keine Berufserfahrung haben, jedoch das Ziel, möglichst viele ‚Stunden zu schreiben‘, fehlendem Controlling von Ausgaben bzw. erzielten Ergebnissen und Verzicht auf jegliche persönliche Haftungsinanspruchnahme der Entscheider immer weiter – und versickern weitere Milliarden um Milliarden – beim BER und zahlreichen weiteren Großprojekten in Deutschland.

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Dieser Artikel ist Teil der Serie Projektmanagement | Großprojekte

Eine Übersicht über sämtliche bisher erschienenen Artikel dieser Serie finden Sie hier.

Quellen zu diesem Beitrag

[1]   Ein Protokoll des Scheiterns, 06.04.2014, Tagesspiegel
http://www.tagesspiegel.de/berlin/ber/brandbrief-an-den-ber-aufsichtsrat-ein-protokoll-des-scheiterns/9722508.html

[2]   Brief von Harald Siegle an Mehdorn vom 27.03.2014,
     Download beim Tagesspiegel
http://www.tagesspiegel.de/downloads/9722482/8/BErBrief1

[3]   Anwalt: Wowereit soll Rauswurf von BER-Verantwortlichem
     zurücknehmen, 11.04.2014, Tagesspiegel
http://www.tagesspiegel.de/berlin/ber/brief-an-den-ber-aufsichtsrat-anwalt-wowereit-soll-rauswurf-von-ber-verantwortlichem-zuruecknehmen/9751056.html

[4]   Mehdorn provoziert Eklat im Brandenburger Landtag,
     14.04.2014 [18.43 Uhr], Tagesspiegel
http://www.tagesspiegel.de/berlin/flughafen-ber-mehdorn-provoziert-eklat-im-brandenburger-landtag/9763682.html

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2 Kommentare auf "Checkliste für schlechtes Projektmanagement"

  1. AB sagt:

    Danke für Ihren interessanten Kommentar.
    Mich würde genauer interessieren, was Sie unter „Quereinsteiger“ verstehen.

    Aus persönlicher Anschauung in Projekten in Polizeibehörden kenne ich den Polizeibeamten aus der dort so genannten „Fachlichkeit“, der definiert, was Polizei so braucht. Das endet aber nicht, wie man das in der Informatik kennt, mit einem Lastenheft („und dann ist erst mal gut“), sondern diese Fachlichkeit redet bis zur Abnahme ständig mit. IT-Expertise kommt insofern nicht zum Zuge – bzw. setzt sich bei Entscheidungen nicht durch, weil diese (1) nur im Rahmen von nach Zeit abgerechneten Dienstverträgen beschäftigt werden (Werkverträge gibt es nicht!) und (2) aufgrund der föderalen Struktur in Bund-Länder-Verbundprojekten immer die (polizeiliche) Fachlichkeit das letzte Wort hat: Das sind dann letztlich die Innenminister. Auf die Idee, informationstechnische Expertise verpflichtend beizuordnen, ist bisher noch niemand gekommen.

  2. Stefanie S: sagt:

    Ich habe es all zu oft erlebt: Ich habe einen Abschluss in -Informatik (Uni) – mit Spezialrichtung Datenbanken.

    Auch große IT-Firmen, die für die öffentliche Verwaltung arbeiten, setzen auf Quereinsteiger und BA- bzw. Fachinformatiker.

    Projekte mit Quereinsteigern finde ich persönlich sehr anstrengend. Permanent muss man gegen das Halbwissen ankämpfen.

    Auch das Management dieser Firmen besteht wieder aus Nicht-Informatikern.
    Bei meinem letzten Arbeitgeber flog ich aus einem Projektteam mit 2 BA-Informatikern, einem FH-Informatiker und einem Quereinsteigern.

    Keiner konnte etwas mit UML-Sequenzdiagrammen, funktionalen Abhängigkeiten usw. anfangen!!
    Begründung der Kündigung: Die Schriftgröße im Anforderungsdokument war falsch.

    Das ist, wie wenn die OP-Schwester die Herz-OP leitet.

    Niemand wusste, was mein Team-Leiter studierte. Mit ihm brauchte ich über die Projekt-Probleme gar nicht quatschen, weil er den Großteil sowieso nicht verstand.

    Angeblich werden keine Informatiker mehr gefunden. Komisch, ein Großteil meiner Informatiker-Freunde sind ebenso ausgestiegen, weil sie keine Lust hatten sich gegen die Ellenbogen und das Halbwissen durchzusetzen.

    Es nützt also nichts, wenn nur der öffentliche Dienst einen Uni-Abschluss fordert, wenn er dann bei der Vergabe an irgendwelche Firmen mit irgendwelchen qualifizierten Leuten setzt.